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中國企業自改革開放以來得以快速發展，并隨著中國經濟的不斷增速逐步壯大，而在這其中，民營企業為中國的經濟增長以及緩解就業壓力等方面做出了不可估計的貢獻。
1978年中國的民營經濟開始萌芽，改革開放40年來，民營企業和民營經濟從無到有、從小到大、從弱到強:
創造我國60%以上GDP，繳納50%以上的稅收，貢獻70%以上的技術創新和新產品開發，提供80%以上的就業崗位，毫無疑問，民營企業已經成為中國經濟持續健康發展的重要力量。
而同時，另外一組數據，卻需要引起企業的思考和重視。有抽樣調查顯示，中國民營企業平均壽命僅3.7年，中小企業平均壽命更是只有2.5年。
導致企業倒閉的原因，從外因看，有市場需求和市場環境變化，以及國內經濟體制、市場秩序尚不完善等原因；
從內因看，企業運營管理不善，主要體現在戰略不清晰、管理者決策失誤、創新能力不足，特別是財務管理混亂、風險管控能力缺乏。
有一大批民營企業不是死于慘烈的市場競爭，而是死于高融資成本的拖累；
一些快速擴張的企業，由于不能及時得到融資支持，因資金鏈斷裂而意外死亡的事件也時有發生。
與其說這些是經濟體制的原因，不如說是企業或者說企業經營者從開始就缺乏對財務管理的正確認識。
即使企業找到資本進入，更多會傾向于追求短平快的效益，那樣往往和企業長遠發展的利益訴求不一致。
企業一旦出于短期盈利動機，就會造成機會主義與逐利思想的蔓延，企業缺乏長遠發展規劃，不關注人員培訓，不重視產品、服務品質以及客戶關系，品牌建設與社會責任更是無從談起，企業倒閉也就是必然的結果。
即便如此，很多企業并沒有認識到財務管理的重要性，往往還處于，老板的個人能力很強，制定戰略和經營決策時，更多依靠老板的判斷。
企業的財務還處于做賬的概念。比如：有的企業營業規模有十幾個億，設置了財務總監崗，但下屬只有兩個人，沒有財務分析部門。
那么在企業中，特別是企業經營者應該如何正確看待企業中的財務管理？
中國有句老話叫“他山之石可以攻玉”，日本作為世界上傳承百年以上企業最多的國家，他們的企業價值觀和對于財務管理的理念、做法有值得中國企業思考和借鑒的地方。
那么作為日本經營四圣之一，目前唯一健在的經營之圣稻盛和夫先生，他的阿米巴經營理念和阿米巴核算管理的思想，無疑是最好的參考。
稻盛和夫先生一手創辦了京瓷和KDDI兩家公司，并且兩家公司都進入了世界500強。多年經營企業的過程中，稻盛先生逐步形成了其特有的阿米巴經營模式和簡明實用的會計七原則。
那么阿米巴經營模式和會計七原則是稻盛先生所創辦的兩家公司的管理模式，是否適用于其他企業，甚至其他行業呢？
2010年，日本政府多次邀請，78歲高齡的稻盛先生作為新任董事長來到日航，讓他大為吃驚的是，日航這么一個巨型的公司，雖然人才濟濟，但是經營層不太重視會計核算。
會計報表要遲三個月才統計出來，出來的也只是“蓋澆飯”式的籠統數據。稻盛先生認為，這樣的經營者連一家“蔬菜鋪”也經營不好。
于是，在向日航注入靈魂一一正確的經營哲學的同時，讓日航的干部學習經營的實學——會計七原則就成為重建日航的當務之急。
哲學、實學雙管齊下，見效之快令人驚嘆不已。不到半年，日航就開始大幅度扭虧為盈，之后更是創造了日航歷史上空前的1580億日元的巨額利潤。可以說，重建日航是稻盛哲學和實學的一次歷史性的偉大實踐。
“不懂會計就不會經營”，作為企業的經營者一定要懂會計，否則在企業經營過程中就有可能出現，我不懂它、它也不懂我，專業的部門干專業的事，交給財務處理就好。
甚至會認為會計不過是事后收集數據進行處理的部門，是將經營過程中所發生的金錢、物品的單據收集統計，不過是一種過后的事務處理而已。更為嚴重的還會有經營者認為，會計數據可以根據自己的需要人為地操作。
如果把經營比喻為駕駛飛機，機長就是經營者，核算數據就相當于飛機駕駛艙內的各種儀表，所表示的飛行高度、速度、方向、天氣、油耗等數據。
儀表必須把每時每刻都在變化的數據正確、及時地呈現給機長。大家可以想象沒有完整、準確、及時的數據，駕駛飛機有多大的危險，會是什么樣的后果。經營亦如此。
明白核算數據的重要性，是否每個經營者都必須是專業的財務人員呢？并非如此。傳統財務管理隨著社會制度、商務活動的越來越復雜，財務管理也越來越復雜，非專業人事很難去看懂。
讓每位經營者都成為財務專業人員很明顯不現實，特別是阿米巴經營中將組織劃小，需要對小組織進行分部門獨立核算，要讓每個小組織的阿米巴長都能看懂財務報表，那就更難以實現。傳統財務報表難以實現 “家庭記賬簿”似的功能。
阿米巴經營的核算管理，依據的是稻盛和夫的會計七原則制定的核算報表（內部核算管理的報表）。會計七原則與通常稅法、會計準則等財務專業要求有所不同。
會計七原則是經營的原理原則，其目的是追尋經營的本質，被廣泛運用于企業管理的方方面面，而非指導會計專業人士出具專業報表。會計是要為經營服務的，那么會計原則也要遵循經營的本質。
稻盛先生27歲時創建了京瓷，從零開始學習企業經營，而技術出身的他，對財務更是外行。
正因如此，他能夠在會計領域，不是盲目地去湊合會計的常識和習慣，當實際結算的數字與預計不一致時，馬上要求財務人員做出詳細的說明。
“為什么要使用這樣的票據”、“從經營的立場上應該這么做才對，財務上為什么卻不這樣處理？”在與當時的齋藤財務部長爭論交鋒中，財務部長往往只能以“反正會計就是這樣的”來結束爭論。
在這個過程中，不斷追問會計的本質，站在經營者的角度追問什么是問題的本質，回歸到會計的原理原則進行判斷。會計作為“企業經營的中樞”，而經營者必須正確掌握企業活動的真實狀態，才有可能帶領企業長期持續地發展。
那么如何讓會計核算更好的為經營服務？以固定資產按多少年折舊的例子來說明，如何在會計核算中追尋經營的本質。
大多數企業的核算表中的折舊是按照財務的折舊數據，且分不清晰都應該誰承擔。在會計常識上，固定資產折舊年數按照 “法定使用年數”計算。
按照上述法定年限，一些用于高強度、高磨損的機械設備折舊年數為10年，而磨損并不厲害的設備使用壽命卻為5年。這是從經營的角度看，不合理的規定。
折舊年限應該按設備能夠正常使用的年數來確定。同一臺設備，我們會面臨兩個折舊年限，實際使用年限5年，法定使用年限10年。
會計上是按照法定10年折舊的，每年的折舊費少，相應的利潤就會增加。但機器只能使用5年，那么因少折舊而增加的利潤，從經營的角度是不是就是“虛增的利潤”呢？
而后5年，機器已經報廢，不產生價值，仍然會有折舊，從經營的角度是不是就是“虛增的費用”，這樣的數字無益于正確的經營判斷。
經營者必須通過具體的數字及時、準確地掌握企業各個部門以及企業整體的真實狀況，在此基礎上做出準確的經營判斷。
上述的例子，不是為了讓各企業都去調整自己企業固定資產的折舊年限，而是闡述一種思維方式，如何讓企業中的核算數據更加貼近經營實際狀況。類似于現在財務管理中的管理會計的方向。
前文也說到過國內民營企業融資難、融資成本高，因資金鏈斷裂而導致的企業倒閉的情況也時有發生。在企業經營實踐中，要去考慮優先積累、使用自有資金。
松下幸之助曾講過“水庫式經營”模式：經營企業，要像修筑水庫使河流保持一定的水流量一樣，推進事業時要留有富裕。
企業必須提高自有資本的比例，這是衡量企業穩定性的重要指標；安全經營企業，應該在折舊加上稅后利潤能償還的范圍內進行設備投資、擴大規模等。
即使需要貸款，也要謹慎對待銀行借款，銀行作為盈利組織，為自己利益和資產安全考慮，往往會做出“晴天借傘與人，雨天反而收傘”的行為。
銀行借款所產生的杠桿效應會放大企業的經營結果（無論好的結果還是差的結果），因此企業應謹慎對待。
基于上述觀點，我們來看一下會計七原則中“現金為基礎的經營原則”。以現金為基礎的經營，意思就是把焦點放在現金的流動上，以事物本質為基礎，扎扎實實地經營企業。為什么經營必須要以現金為基礎？
財務上權責發生制的會計方法，出現了收支錢款的時間和它們成為利潤或費用的時間不同步的現象。結算表上顯示的盈虧數字和實際的現金流動脫節。
對經營者而言，會計變得難懂，因此，應該回到原點，依據經營的本質，關注原本最重要的“現金”，在這個基礎上做出正確的經營判斷。
以現金為基礎的企業經營，一定要清楚的把握“賺的錢在哪兒、以什么形式存在”的問題，這是最基本的，只有每一個瞬間都能隨時掌握可以自由支配的現金，才能正確的掌握經營之舵。
下面我們來看一段企業經營者和財務部長的對話：
經營者：“賺到的錢哪去了？”
財務部長：“利潤變成了應收賬款、庫存品、設備等各種形態，不能簡單明了地說在哪里。”
經營者：“要從利潤中分紅，分紅的錢在哪？”
財務部長：“利潤不是手頭的現金，分紅的資金準備從銀行借貸。”
經營者：“分紅的錢沒有，要去銀行借貸，這能說賺錢了嗎？”
財務部長：“是的，那也叫賺了錢。”
看過上面的對話，您有什么樣的感受？
通常經營者無暇仔細學習會計，往往把會計事務交給專門的財務人員來做，到月末或者期末，經過相當的時日，財務人員才把結算表做出來，給經營者解釋各種會計數據，經營者這才了解到自己的公司賺了多少錢。
會計利潤表按收支構成，在其中體現不出的固定資產、盤點庫存資產、應收票據、應收款等各種記賬科目，都反映在資產負債表上。
作為企業經營者，辛苦做出了利潤，卻不能如愿用于新設備投資、公司建設、發放福利等，需要花錢時，一定要先將財務找來，問一下還有多少現金可用。如果應收款和庫存增加，現金就會被吸走；如果還有貸款，歸還貸款后，現金就沒了。
所以說，經營企業一定要把握“賺的錢在哪兒、以什么形式存在”。這是經營的基本。經營者如果看到財務人員花了許多時日才做出來的結算表，方才明白錢在哪里，這就稱不上“以現金為基礎的經營”。
對已經過去的事實，已來不及采取對策。經營歸根到底是“即時對應”，所以，還要隨時都能掌握可以自由支配的現金，才能正確的掌握經營之舵。
同時因為結算利潤也很重要，它表示了企業活動的成果，是對外報送的數據，是分紅、企業價值評估等重要的依據，所以不能忽視結算利潤。
雖然都很重要，但該如何選擇呢？其實，不是需要選擇一樣放棄另一樣，而是必須盡量消除夾在會計上的利潤和手頭上的現金之間的東西，讓二者接近一致。
那么夾在會計上的利潤和手頭上的現金之間的東西是什么呢？是資產。賺的錢/利潤以現金、銀行存款、存貨、應收賬款、固定資產、對外借出的款項等資產方式存在。
但我們最終想要的是現金。除了庫存、應收賬款，我們投資擁有房屋、設備、工具等最終的目的也是為了獲取現金。若資產不能快速轉化為費用并產生價值，不但是浪費還要多繳稅！
那么作為財務核算中的資產，在進行內部管理的核算時，應盡可能作為費用進行管理。這就是“現金為基礎的經營原則”指導企業經營所要做的事，盡量消除夾在利潤和現金之間的東西。
具體在阿米巴核算管理（即內部核算管理）中都有哪些應用？
舉例來說：一是費用消除，像員工差旅費借款不算做現金，員工差旅借款直接計入費用，實際發生后沖銷（財務會計上員工差旅借款計作其他應收款）；
二是固定資產消除，像在采購物資時，將在財務會計上按固定資產核算的低價值物品，改為直接按費用核算；
三是庫存(原輔料)消除，像物料采購，按即用即買且購入即費用；
四是應收賬款消除，像銷售上應收回未收回的款項不能記作收入，銷售上對所有應收賬款按賬齡計算所屬阿米巴的應收賬款資金占用利息；
五是成品庫存消除，對所有的庫存(不剔除安全庫存) 按庫齡計算庫存資金占用利息。
京瓷從很早開始，就提升了自有資本的比率，創業后第十五年，自有資本占總資產的比率已提高到將近百分之七十。
京瓷就是不斷積累自有資金，并以此為基礎，進一步創造更多的自有資金，實現“以現金為基礎的經營”所帶來的結果。這也正是京瓷成立50多年來從未虧損，歷經幾次經濟危機而對其沒有大的影響的保障。
每位企業家都希望自己的企業長盛不衰。在競爭激烈、錯綜復雜的經營環境中，企業長期持續發展的前提是什么呢？就是企業經營者必須不斷地做出正確的經營判斷。
因為只有基于正確的判斷，才能采取正確而堅決的行動，才能把企業經營得有聲有色。那么，企業經營者怎樣才能不斷地做出正確的判斷，怎樣才能避免重大的判斷失誤呢？
兩條基本原則：第一條，經營者必須具備正確的判斷事物的基準，并且這種判斷基準要為全體員工所共有。
測量物體的長度，尺是基準；
測量物體的重量，秤是基準。
那么判斷事物的基準是什么？用稻盛先生的話來說，就是“作為人，何謂正確”；用陽明先生的話來說，就是“良知”。違背良知的判斷，即使一時得逞，最終必將失敗。
第二條，正是本文所重點闡述的內容：經營者必須通過具體的數字，及時、準確地掌握企業各個部門以及企業整體的真實狀況。
而要做到這一點，前提就是要懂會計原則以及會計處理的方法。這里所說的會計原則，不僅僅是會計應遵循的原理原則，而是經營應遵循的原理原則；
不光是讓財務人員、核算人員清楚，更重要的是讓經營者了解、認同和遵循的原則。企業更需要的是“為經營服務的會計學”。
文中更多展現的是阿米巴經營模式中核算管理的應用和做法。對于國內企業的借鑒意義在于，無論企業是否學習和導入阿米巴經營模式，都要考慮將財務管理上升到戰略的層面去看待它。
不僅僅是從財務專業角度去看待，更重要的是從如何為經營服務的角度去看待。要從實現老板財富最大化，到實現企業利潤最大化，再到實現企業價值最大化轉變，著眼于企業整個價值鏈。切記最終目的一定不是轉嫁成本，而是價值鏈共贏。
于世賓
咨詢事業部項目經理
JMT產品研發小組專家成員
曾任大型企業自主經營體模式推進負責人
曾任上市公司企管部長
從事管理咨詢工作五年，從事生產管理、企業管理、人力資源管理工作六年。對企業自主經營模式有深入研究與實踐經驗，擅長組織模塊、目標計劃模塊以及JMT模式的導入。
曾為中糧集團、白象集團、海信冰箱、偉浩建設集團等國內大型知名企業提供過專業的咨詢與培訓服務。
