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如果你是一名企業(yè)的高管，比如副總經(jīng)理，HR總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，在你閱讀這篇文章之前，請(qǐng)你先思考一個(gè)問(wèn)題，你是一名經(jīng)營(yíng)者，還是一名管理者？
也許你會(huì)有疑問(wèn)，平時(shí)不是經(jīng)常將這兩個(gè)詞替換使用嗎？到底這兩者的差別在哪呢？
要區(qū)分經(jīng)營(yíng)者與管理者的差別，可以借用冰山模型理論（由美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出），所謂"冰山模型"，將人員素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。
其中，"冰山以上部分"是外在表現(xiàn)，容易了解與測(cè)量的部分，比如最終結(jié)果，行為表現(xiàn)和技能等。
而"冰山以下部分"包括社會(huì)角色、底層動(dòng)機(jī)等內(nèi)容，因在冰山下面難以測(cè)量，但對(duì)人員的行為表現(xiàn)卻起著關(guān)鍵性作用。
以冰山模型的分析維度，通過(guò)最終結(jié)果反襯出行為表現(xiàn)的不同，而行為表現(xiàn)最終由底層動(dòng)機(jī)來(lái)決定，下面將分別從這三個(gè)維度來(lái)說(shuō)明經(jīng)營(yíng)者與管理者的區(qū)別。
先從底層動(dòng)機(jī)來(lái)說(shuō)，動(dòng)機(jī)體現(xiàn)了為什么要做這件事，從這個(gè)維度上來(lái)看經(jīng)營(yíng)者與管理者。
經(jīng)營(yíng)者更具有使命感，做事情更多地從公司整體意義的角度去考慮，能否持續(xù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，是不是符合企業(yè)的價(jià)值觀，從相對(duì)較長(zhǎng)期的時(shí)間維度做出決策判斷。
而管理者更多基于自身的考量，完成自身的管理指標(biāo)以便快速彰顯自身的價(jià)值，保留實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)更為關(guān)鍵，所以有些判斷決定難免會(huì)出于短期利益的考量而做出。
舉例來(lái)說(shuō)，在筆者曾經(jīng)輔導(dǎo)的一家藥企，企業(yè)老板A先生與銷售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人B先生剛好各自分管不同的事業(yè)部。
這家企業(yè)的老板A先生強(qiáng)調(diào)更多的是不能犧牲企業(yè)的品牌和品質(zhì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比企業(yè)是不是更能滿足顧客需求，在顧客心中是否留下了良好的口碑，為企業(yè)最終的結(jié)果負(fù)責(zé)。
而提到這個(gè)問(wèn)題時(shí)B先生也直言不諱，內(nèi)心也想要做更長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情，但對(duì)他來(lái)說(shuō)，保住現(xiàn)有崗位完成指標(biāo)的需求更為迫切，否則再好的想法也沒(méi)有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)，為了完成短期的指標(biāo)有些急功近利的動(dòng)作便在所難免。
也許，你會(huì)說(shuō)活下來(lái)比什么都重要，對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，賺錢是很重要，但“賺錢很重要”并不等于“只要賺錢就行”，缺少使命感的“只要賺錢就行”將會(huì)衍生出“什么手段都行”和“只求結(jié)果沒(méi)問(wèn)題就行”的想法。
靠這種方法賺錢的人，并不能稱為經(jīng)營(yíng)者，如果這樣的人執(zhí)掌企業(yè)，也無(wú)法長(zhǎng)久持續(xù)下去。
其次來(lái)看行為表現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)者的行為表現(xiàn)傾向于以經(jīng)營(yíng)理念引導(dǎo)日常行為，什么是正確的事情，做正確的事情在當(dāng)下更為重要，始終圍繞顧客不斷變化的需求促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的變革，滿足并引領(lǐng)顧客需求，以達(dá)到拓展經(jīng)營(yíng)的目的。
管理者的行為表現(xiàn)傾向于計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，以管控型的手法進(jìn)行管理，更強(qiáng)調(diào)把事情做正確，維持企業(yè)的管理秩序和工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的目標(biāo)。
還以企業(yè)的老板A先生和銷售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人B先生為例，為了實(shí)現(xiàn)滿足并引領(lǐng)顧客需求的目的，企業(yè)老板A先生不斷地在分管的業(yè)務(wù)里進(jìn)行變革，流程重組，將權(quán)限更多地下放，提高決策的反應(yīng)速度，從根本上提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)。
而銷售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人B先生在所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)里，更多考慮今年的指標(biāo)如何完成，變革性的重組不僅耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，而且未必在短期內(nèi)能夠看到成效，以維持秩序穩(wěn)定，短期的激勵(lì)刺激是當(dāng)下更優(yōu)的決策選擇。
所以，B先生選擇以降價(jià)促銷打折的方式，甚至有時(shí)對(duì)觸及價(jià)格管控底線的活動(dòng)方案也會(huì)默許，以此帶來(lái)銷量的快速提升。正是基于底層動(dòng)機(jī)的不同，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)行為的差異。
最后，從最終結(jié)果來(lái)說(shuō)，企業(yè)的老板A先生立足于從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，在短期內(nèi)雖然業(yè)績(jī)受到了挑戰(zhàn)，業(yè)績(jī)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，但是隨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整優(yōu)化，更加貼近于顧客需求，厚積薄發(fā)，最后實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)。
而銷售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人B先生為業(yè)績(jī)壓力所困，終因價(jià)格管控的缺失使品牌影響力受到了很大傷害，業(yè)績(jī)先升后降，終因業(yè)務(wù)模式發(fā)展乏力而逼迫離職，令人惋惜。
由此，可以看出，經(jīng)營(yíng)者更傾向于履行使命感，不斷踐行企業(yè)價(jià)值觀，主動(dòng)變革以謀求企業(yè)整體的長(zhǎng)期良性發(fā)展為己任，而管理者更傾向于完成短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，快速實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，以管控型的手法維持企業(yè)有序發(fā)展。
雖然，筆者從底層動(dòng)機(jī)、行為表現(xiàn)以及最終結(jié)果的三個(gè)維度比較了兩者的差別，但是，經(jīng)營(yíng)者與管理者也并不是非黑即白的關(guān)系，它們其實(shí)更像硬幣的一體兩面，只是在考慮問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的高低不同而已。
作為管理者更多的應(yīng)該具備經(jīng)營(yíng)者的思維，如此一來(lái)才能把工作當(dāng)成真正的事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。
張長(zhǎng)坤
知行合一咨詢 | 高級(jí)咨詢顧問(wèn)
JMT產(chǎn)品研發(fā)小組專家成員
國(guó)家一級(jí)企業(yè)人力資源管理師
從事管理咨詢工作7年
對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式有獨(dú)到研究，擅長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、目標(biāo)計(jì)劃、評(píng)價(jià)激勵(lì)、能力發(fā)展等模塊的構(gòu)建與實(shí)施，并在多個(gè)項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，已幫助多家企業(yè)完成企業(yè)哲學(xué)及JMT模式的導(dǎo)入，為國(guó)內(nèi)多家企業(yè)提供過(guò)咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。
主導(dǎo)服務(wù)的客戶有中糧生化、康恩貝集團(tuán)、珀萊雅集團(tuán)、飛劍工貿(mào)、英諾琺醫(yī)藥、曙光實(shí)業(yè)等國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)，具備豐富的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。
